HRBP的工作涉及多个HR专业模块，集团总部各COE模块经常发邮件向HRBP下达新任务，而且无论事情大小，都会加个“紧急重要”的标签，并设定一个最后的期限。而这个期限通常只有三四天，有些项目性工作最长的期限也只给HRBP预留两个星期，这往往已经是完成事情所需时间的最低限度了，HRBP需要一开始就快跑才能把事情完成，所以兴兴需要喘气快跑才能如期到达终点。

最让兴兴痛苦的是，自己正在做的更重要的事情或能够给业务创造价值的事情，经常被这些常规性的基础工作打乱或干扰。所以，有什么办法能够既有条不紊地高质量完成这些基础性工作，又能专注而连贯地完成创造价值的增值性工作呢？
兴兴想：“预则立，不预则废。提前做准备是最好的办法。”他分析了一下这些常规性的工作，都是有一定时间规律的（从一年中某一个月份开始，所持续的时间也是基本稳定的），每项工作的方法论也是基本确定的，这些工作可以做成一个年度工作沙盘，只要打一些提前量，比总部COE提前一些开始准备工作，就能很从容且高质量地完成任务了。
为了更好地把握工作重点，兴兴区分出常规性工作和增值性工作。常规性工作是每年必定在一定时间内开展的工作，比如人力资源预算、组织调整、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘等，这些大多是集团总部下达的任务，它们都是保持组织正常运作的基础，能确保组织、人员、氛围方面得到持续的优化和提升。
常规性工作对于集团每个部门都是必要的，它不体现各部门的特性或者只是有细微的量上的差异。这些工作很重要，特别是在开始做的时候，但如果逐步纳入正常轨道成为每年按程序必做的工作，其边际效用就会递减，在带给组织更大的增值方面有所不足，需要其他更多的增值性工作来补充。常规性HR工作反映了一个公司基本的HR架构与HR运作流程。
而增值性工作，会因为不同组织规模、发展阶段与业务特点而有较大差异，这也是HRBP需要进行因时因地制宜的方案设计的部分，需要花最大力气去吃透组织特点、业务痛点，从而提出集成性的方案，并与业务主管及公司领导沟通达成一致的部分。
兴兴想，对于增值性的工作，不能为了做事情而做事情，而要首先想清楚做什么，为什么做的问题。这些事情的出发点应该是业务的目标、业务和组织的痛点，业务、组织与业界最佳实践的差距分析，以及对未来环境的预判，这些事情的完成可以给业务创造价值。这些工作应该是从业务中来，到业务中去。
兴兴考虑的计划如下：
常规性工作：组织调整、人力资源预算、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考察与调整、员工职级与薪酬调整、任职资格认证、校园招聘。
增值性工作：组织诊断与管理优化、员工满意度调查、核心员工识别与激励、领导力提升项目、人才梯队建设项目（包括对后备干部的例行审视）、员工沟通与组织氛围改进、基层管理者的HR管理（手册与培训）、业界竞争分析。
从以上内容可以看出，这些增值性工作并非只是单一的某个模块，而是更加集成化、整合化，更致力于达成组织的目标及创造业务价值的工作。兴兴能够按照这个思路去考虑，是因为他看到了业界HR变革的趋势——HR工作越来越向组织目标、业务价值的方向去阐述、归集、升华，诉求会更加聚焦、更加明确。而落实到HR关键任务上的，将不再是人力资源条条框框的模块，而是与本组织的目标、业务特点、阶段特性与发展方向，以及组织的目标、人才特征、内外部环境等结合得更加紧密，能反映出它们特点的工作。
为了增强对增值性工作的落实程度，兴兴在HR团队内设立了关键任务跟踪表，每周对关键任务的进展情况进行定期审视。
兴兴一直对HR专业的发挥比较关注，他意识到HR工作已经从以前的以专业体系构建为核心的解决问题型的人力资源管理，逐步转变为以价值创造为核心的支撑组织型的人力资源管理。只要围绕业务战略与组织目标，HR的方法、手段与路径是灵活可变的，且“殊途同归”。
兴兴感觉到，采用HR工作沙盘之后，工作时更加胸有成竹了，这项工作的意义，相当于规划好了一年工作的主线，并设定了工作中的优先级。以前兴兴开展工作，就如同练武中随意伸出的一拳、一腿，而有了工作全景图，相当于有了一套组合拳。有了工作沙盘，就像找到了工作中的“抓手”，有了切入点、落脚点。

到事业部做HRBP之前，兴兴脑子中一直在考虑如何进行一些具有技术含量的创新，包括不断进行变革。但到了事业部后，很多主管抱怨的问题，以及员工求助的问题，却集中在HR的基础工作领域。
组织方面：大多数员工不知道公司的组织架构、部门职责是怎样的，甚至不知道公司的高层领导是谁。
招聘方面：招聘录用的审批流程混乱而复杂，效率不高，各项管理规定（如面试官资格与职责、可招聘和不可招聘群体的界定、定级定薪的原则）不清晰，操作过程中经常因“出错”被HR屡次驳回，导致业务部门等待时间过长等。业务部门对入离职的具体流程不了解，一次又一次地不断咨询。
绩效考核：很多员工连绩效目标怎么设置都不清楚，业务主管没有掌握绩效辅导的技巧，不了解考核为什么要因职位、职级分层分类进行考核，不明白为什么要进行强制分布，如何进行有效的绩效沟通等。
还有任职资格的管理、调级调薪的政策流程、干部任用的标准、甚至考勤的政策……业务部门总是不断咨询，不断在发现和抱怨HR基础工作的变动，而HR总是在不断地“补洞”，不断地回答问题与澄清。
兴兴逐渐发现，真实的HRBP的工作，不像很多人力资源畅销书上写的那样：HRBP的基础工作已经做得很到位了，甚至做得过于专业了，HRBP的眼光应该脱离这些基础工作，做目标更远大的事情。
HRBP做得是否到位、是否专业是由业务部门说了算的，HR基础工作（如HR制度、流程）不是应该越来越忽视，而是应该越来越强调，因为它是HR工作运转的经脉，血液顺畅流动主要靠这些经脉。HRBP首先要把专业化做好，不要为了综合化而损害专业化，不把专业化做好，综合化是难以做好的。
所以，兴兴找到了HR基础工作的内在含义，HRBP应该注重HR流程执行的质量，对基础性HR工作有更深层的思考，让其有更大的价值发挥。做好HR基础性工作，确保其高质量、高效率地运行，不仅能更好地支撑业务运作，而且能提升团队士气，营造更好的组织氛围。