有了徐亮的指点，兴兴心里有底多了。他发动部门人员，分工收集了很多行业商业环境的信息，并重点收集了人才市场动态、竞争对手的动态、标杆企业人力资源最佳实践等信息。在收集和梳理这些信息的时候，兴兴和同事们都感觉自己头脑中正在描绘一幅新的图画，对未来工作的思考充满了新的想法。可见外来信息的刺激是多么有益。

在事业部的未来三年业务战略规划的讨论会上，兴兴分享了自己收集到的行业信息，让业务主管们有了更多的信息输入，同时针对行业的变化他也有了自己的理解，从人力资源的视角给业务战略提供了有益的参考。很多业务主管都向兴兴投来了赞许的眼光。

经过三天三夜的讨论，事业部终于制定出了未来三年的业务战略，并落实了每年的关键任务。
李成要求兴兴尽快组织与业务战略相匹配的人力资源战略规划的讨论。李成对兴兴说：“企业战略制定，主要包括业务战略、人力资源战略，这是从战略到执行的整体战略，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、氛围与文化四方面如何支撑业务战略的实施。在战略执行环节，也就是人力资源战略规划环节，HRBP是引导员，是主力队员。这是拉通业务战略与人力资源战略的过程。”
兴兴听了徐亮的话，顿时感觉HRBP的地位大大提高了，倍感肩上的责任重大。的确，这是HRBP一直以来的梦想。
HR战略规划要从业务中来，到业务中去。从业务中来，指的是需求从业务中来。HR要了解业务的需求和痛点，识别关键问题。到业务中去，指的是将HR解决方案应用到业务中去。HR结合公司的政策导向，设计人力资源解决方案，最后应用到业务中去，为业务创造价值。因此，HRBP要以终为始地考虑问题，在做之前要思考为什么做？做这件事情的价值是什么？先思考Why，再思考What，最后解决How的问题。
在组织人力资源战略规划讨论的两天时间中，兴兴按照IBM公司的BLM（业务领先模型），从组织、人才、氛围与文化四个维度组织业务部门进行了深入的讨论。这个过程中，兴兴更多的是做思路与方法论的引导，把讨论的机会交给了业务部门，只是阶段性地进行总结归纳，及时输出成果，让大家沿着正确的方向推导出结果。
兴兴发现，企业人力资源战略规划是通过和业务主管进行思维碰撞后讨论出来的，而不是HR同事闭门造车做出来的。其中新的规划灵感与思想就藏在业务主管的头脑中，只需要用适当的方法把它挖掘出来，进行梳理。集体的智慧是最强大的，HRBP一定要学会整合业务主管的想法。
兴兴经历了从业务战略讨论到人力资源战略讨论的过程，走过了IBM业务领先模型中的从战略到执行的整体过程后，也逐渐揣摩出其中的方法论了。其逻辑顺序是，先从市场洞察入手，分析公司的战略意图；明确了公司的战略意图后，再进行相应的业务设计；在业务设计完成后，再分析业务的创新焦点在哪里。
当以上工作完成后，IBM模型的“战略”部分也算完成了，需要考虑如何执行了，而执行部分可以分为业务的执行与人力资源的执行。业务的执行就是将战略分解为若干关键任务，人力资源的执行就是人力资源解决方案，而人力资源解决方案可以从组织、人才、氛围与文化四个方面进行细化与落地。如图4-1所示。
图4-1　IBM业务领先模型
（1）战略部分
市场洞察：了解客户的需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险。其目标是：解释市场上正在发生什么及这些改变对公司来说意味什么。
战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
业务设计：对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。
创新焦点：进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。
（2）执行部分
关键任务：满足业务设计和它的价值主张所要求的必要行动。
正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。
人才：重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩。
氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。