横向协调的最高表现——流程化

企业组织变革的原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。现代组织设计越来越趋向于在部门间的横向协调上进行无缝隙的优化，GE的杰克·韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。他的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除，使工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。

很多管理学者提出“水样组织”。比如美国硅谷的企业组织形态就基本接近“水样组织”，员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关但可以激发创意的事情，一旦有了创意，其产品创意小组便将拥有非常大的自主权，由各类专门人才专职共同参与，如果成功，就会立即获得高额的奖励。

著名管理学者陈春花教授认为：“无论传统企业还是新兴企业，组织是否需要变革，最核心的要求是对主营业务的成长空间和领先性进行判断。组织用什么形态，最重要的是看组织在竞争中所处的状态。”很多企业管理者误读了这句话，以为当战略发生重大调整时，才应该进行组织变革，其实在此时进行组织变革已经来不及，因为组织转型和变革时，必然要面对利益和利益群体的调整。因为组织变革一定要在企业状况良好的情况下进行，并可以对利益牺牲者进行补偿，如果没有补偿行为，出现冲突或倒退现象的概率就会变大。很多企业在组织变革后，都出现了业绩衰退和成长的阵痛。

在这个模式无限翻新创造的时代，每一位企业管理者，心中时刻都应该有三套动态的组织架构图：过去组织架构图、现在组织架构图和未来组织架构图。像IBM、微软、谷歌这类企业为何在裁员管理、组织变革等企业转型行为中，反而比一些小型企业容易，就是因为他们已经在长期的企业经营中注入了变革的基因。这种大企业一般都有一部分预留的现金或者短期债券的储备作为变革风险成本，使得业务及时快速转型。这些企业多鼓励组织自我调整，不停地进行变革探索。新东方创始人俞敏洪先生的一句话可以作为组织时刻等待变革的原因：“宁可在改革的路上死掉，也不愿死在原来成功的基因里。”