部门化是劳动分工在组织内部的体现，它将组织工作依据一定的标准进行了归类，既符合活动专业化的分工要求，也能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性。按照划分标准不同，可分为职能部门化、产品或服务部门化、流程部门化等。
一、组织的职能分解和部门化
一个组织有基本的四大功能，即定位功能、目标功能、协同功能和制约功能，分别对应在部门结构、职位结构、信息结构、职权结构的设计中。很多组织功能不健全，即这四大功能中的某一种功能或某几种功能缺失。当这四大功能不完全时，不能称之为组织。组织设计是以实现组织四大功能为前提的组织发展活动。如能以最优最简的方式来实现组织四大功能，就会被称作优秀的组织。
功能决定结构，因此，要将结构固化下来，就需要对组织职能进行分解。
“逐级分解”，直到出现“部门和岗位”。岗位是承载组织目标的最小单元，而部门是一系列相关目标的集合。职能分析工作所列出的具体职能是一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理为二级职能；而将二级职能分解，就可具体化为业务活动。也有些职能可以分解到三级职能、四级职能。无论哪一级职能都能形成部门，都有机会部门化。
不同的职能分析产生了不同的部门化，因此丰富了组织架构的不同形态。
部门化即企业活动分组，按照一定的职能分析方式，将相关工作活动予以划分和组合。在组织设计方面，OD需要反复考虑的是设置多少个部门；每个部门的定位、目标、协同和制约都是什么。
二、职能分解方法
职能分解是在基本职能设计的基础上，将企业应该具备的各项基本职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。运用组织理论的基本知识，采取“逐级分解”的方法，即可完成职能分解。
在职能分解之前须对企业的各项业务与管理工作进行排列，并编制职能、职责调查表。通过职能调查，能够了解不同企业内部职能设置的内容。例如，通过职能调查，企业可了解运营部的职责范围、与其他部门的关系及协调原则，并最终对运营部在企业中的地位形成正确认识。
方法一：按行业的特点进行设计和调整
行业的特点是非常明显的，行业的共性是组织设计职能分解重点考虑的对象。在这个方法下，通常需要四个问题。
（1）是否有必要增加新的基本职能；
（2）是否有必要细化某些基本职能；
（3）是否有必要简化某些基本职能；
（4）是否有必要强化某些基本职能。
方法二：根据企业外部环境分析设计
企业外部环境是对企业外部的政治、社会、技术、经济环境的总称。
随着与外界交流活动的增多，企业必须扩充基本职能的业务内容，所以这一方法主要考虑外部环境变化与组织职能的对应关系。
比如，为了加强与外界的交流，专门设置承担对外联系职能的部门等。
方法三：根据企业规模分析设计
企业规模一般分为特大型、大型、中型、小型和微型。
规模大的企业，业务活动量大。只有细化专业分工，才能提高工作效率，这就必然要求将基本职能细化。面对不同的企业规模，职能设计划分的方法不同、指标不同、范围不同。
综上，组织设计人员应在熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验的基础上，通过职能分解，将各项职能具体化，使之可执行、可落实，为业务活动归类和部门设计以及后续的其他组织设计工作提供前提条件。
部门的形成过程是一个复杂且长期的过程。很多企业都在这个过程中省略了很多内容，直接形成结果。虽然有经验主义之嫌，但是在组织运营规律中，八类组织架构被经常提及并应用。
三、组织部门化的基本形式与特征比较——按职能划分的部门化
按组织的职能为基础进行部门划分，即把具有相同职能的工作岗位放在同一个部门。职能部门化是一种传统而基本的组织形式，职能是互相联系的活动，几乎所有的公司组织都是按职能划分的部门，按职能划分部门是最基本的、首要的方法。
1.优点
（1）管理权力集中，便于实施严格控制；
（2）避免人力和物质资源的重复配置；
（3）有利于强化专业管理，提高工作效率。
2.缺点
（1）导致员工重视方法和手段而轻视目的和成果；
（2）横向协调性差；
（3）企业领导负担重；
（4）不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式人才的成长。
3.适用
（1）产品类别区别不大，销售的目标市场相同；
（2）产品开发和生命周期较长；
（3）专业经验整合在一个部门内，可以形成经济规模；
（4）产品/服务为普通标准，无须为客户量身定做。
四、组织部门化的基本形式与特征比较——按产品或服务划分的部门化
按产品或服务划分的部门化，各部门可以专注于产品经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调节。
1.优点
（1）有利于围绕该产品业务发展；
（2）在多种经营的集团中有利于权力下放，对不同的业务实施不同的管理模式；
（3）有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮。
2.缺点
（1）企业需要更多的“多面手”式人才去管理各个产品部门；
（2）各个部门同样有可能存在本位主义倾向；
（3）部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。
3.适用
（1）企业有不同的产品、针对不同的客户（如宝洁、百盛）；
（2）产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发；
（3）专业经验整合在一个部门内，不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐）；
（4）该产品的规模可用利润中心模式运作。
